Coaching : Une aide sous contrainte

L’intelligence relationnelle au service de la performance

L’accompagnement demandé est-il l’ultime tentative de solution de Marcel ?

Comment Henri va-t-il accepter cette injonction d’aller se faire changer ? 

Quelles marges de manœuvre reste-t-il à Henri, à Marcel et à l’intervenant pour produire du changement dans ce contexte ?

Poser le cadre

La mise en place d’un accompagnement d’une personne en Entreprise nécessite, au-delà des gardes fous déontologiques évidents, la pause d’un cadre rigoureux pour créer les conditions du changement. Chaque demande d’accompagnement doit être prise avec précaution sous peine de compromettre d’emblée les chances d’évolution de la situation. Deux écueils sont susceptibles de remettre en cause la démarche engagée : l’absence: d’un véritable client au changement, de véritables conséquences en cas de non changement.
La dimension de contrainte, implicite ou explicite, intégrée ou refusée est toujours plus ou moins présente à un niveau ou à un autre dans les contextes professionnels. Mais en fonction des situations, la personne  envoyée  s’adapte de différentes manières, elle peut: -Épouser la construction de l’envoyeur et finir par se découvrir un problème; -Argumenter sur la non nécessité de changer et feindre de coopérer; -S’allier l’intervenant pour chercher à remettre en question la norme imposée par l’envoyeur; -Avoir un alibi en or pour poursuivre un comportement sanctionné négativement par l’envoyeur: respect de l’obligation de se faire coacher sans pour autant atteindre un objectif de changement.

Les biais possibles dans une démarche sous contraintes pour ne pas produire de changement sont réels. Pour prendre en compte ces difficultés, l’intervention systémique brève suggère de se poser la question du degré réel d’acceptation de la mesure envisagée. Cette information aide à déterminer qui est client pour un changement dans la situation concernée et quelle stratégie d’intervention retenir si l’on à travailler avec une personne contrainte.

Un second aspect peut-être éclairé pour charpenter le cadre de l’intervention et s’assurer de rester respectueux de la liberté de chacun ; quel est le degré d’explicitation des conséquences si le coaching ne donne pas de résultats pour le collaborateur ?

Les possibilités de non changement se glissent dans les interstices du contrat relationnel établi entre l’envoyeur et l’envoyé. Faute d’une expression claire de la contrainte, l’envoyeur empêche l’envoyé de prendre ses responsabilités quant à un choix de non changement. De plus si les indicateurs de changement n’ont pas été préalablement définis de manière concrète, l’envoyé et l’intervenant peuvent ne jamais atteindre les objectifs attendus.

Dans l’approche de Palo Alto, ces difficultés sont réduites par la démarche mise en œuvre. Le cadre posé lors de l’intervention s’articule autour des éléments suivants : le système à considéré, le contrat de changement, les conséquences en cas de non changement, la démarche d’accompagnement.

Clarifier les conséquences d’une absence de changement

Dans l’intervention systémique brève, le plus facile, c’est de travailler en priorité avec les personnes les plus désireuses d’un changement. Par la notion de système à considérer nous entendons répondre à la question suivante : dans le contexte concerné, qu’elle est la personne la plus cliente pour un changement ? Notre expérience nous montre qu’elle est la plus à même de produire les actions attendues pour générer le changement. Dans le monde de l’entreprise, cela impose un travail de décryptage de la demande pour savoir qui demande quoi à qui ? Le véritable demandeur peut se situer au-delà de l’envoyeur.
Faute de pouvoir mener un travail direct avec lui, la marge de manœuvre est de travailler avec l’envoyé en ayant veillé à ce qu’il ait une idée claire des conséquences en cas d’échec du coaching. Dans ces conditions, il possible de mener un travail sur la façon dont il entend gérer la contrainte qui pèse sur lui. Se soumettre, négocier, quitter la situation sont autant d’alternatives.

Toute intervention de coaching ne pouvant s’appuyer sur une contribution directe de l’envoyeur doit faire l’objet d’une contractualisation tripartite : envoyeur ; envoyé ; intervenant. Au cours d’un entretien, préparé avec chaque partie, l’envoyeur précise à l’envoyé ce qu’il attend du coaching. Les résultats visés doivent être exprimés de façon suffisamment univoque pour éviter toute confusion. L’envoyeur précise quels seraient les signes qui lui feraient dire qu’un premier changement a eu lieu. L’intervenant doit vérifier si le niveau de changement attendu et réaliste compte tenu des moyens mis en œuvre. Au cours de l’entretien tripartite, l’envoyeur précise l’objectif minimum visé et il explique quelles seront les conséquences si le résultat n’est pas atteint. La parole est donnée à l’envoyé pour qu’il exprime sa position quant à la demande formulée. Les modalités d’évaluation des résultats sont clarifiées au cours de cette réunion.

Une fois le cadre de l’intervention mis en place la démarche reste la même que l’on travaille avec l’une ou l’autre des parties, à savoir :
• Caractériser le problème, c’est-à-dire quelle est la difficulté qui se présente de façon récurrente et qui persiste malgré tout ce qu’on tente de faire pour la résoudre.
• Identifier les tentatives de solution inefficaces déjà mises en œuvre.
• Faire cesser ces tentatives de solution dont la répétition maintient et aggrave le problème de façon à permettre au système de retrouver suffisamment de liberté pour trouver des solutions efficaces.

L’intervenant qui utilise l’approche systémique ne se positionne pas en expert qui a toutes les réponses. Il ne définit pas le problème à la place de l’envoyeur ou de l’envoyé. Il ne propose pas de solution toute faite. Ses interventions reposent, sur des recadrages et des prescriptions de tâches dont le but est d’amener l’envoyeur ou l’envoyé à cesser de reproduire toujours le même type de tentatives de solution inefficaces.

Olivier Millet