Les managers de demain sont-ils les « instables » d’aujourd’hui ?

Avez-vous déjà rencontré une personne qui introduit la présentation de son parcours professionnel par « mon parcours est atypique » ?
◾Et si ces personnes étaient dotées de capacités particulières leur permettant d’appréhender de multiples problématiques, de remettre en question leurs représentations, de s’ouvrir aux autres afin de travailler autrement avec les autres, d’inventer de nouveaux processus de raisonnement ?
◾Et si c’était leur parcours éclectique qui avait forgé ces aptitudes singulières ?
◾Et si c’était les deux… leurs capacités les ayant autorisées à s’ouvrir sur le monde et leur ouverture au monde ayant contribué à développer de nouvelles compétences, relationnelles, réflexives et situationnelles ?

Ces capacités et compétences particulières ne serait-elles pas des clés essentielles au management dans la complexité, des hommes et de leurs projets ?

Or, j’ai bien souvent constaté qu’un recruteur cherche avant tout, quel que soit le poste, la mission, à recruter un expert et un collaborateur présumé fidèle. Un expert formaté à l’étalon d’une grande école, d’un secteur d’activité et d’un métier au parcours explicitement cohérent dans son déroulement…

J’ai souvent entendu l’expression de deux croyances, s’exprimer à l’endroit de recrutement impliquant une personne au profil « atypique » :
◾Vous êtes instable, vous cherchez encore votre voie… nous cherchons des personnes déjà formées et performantes, revenez me voir quand vous l’aurez trouvé et que vous aurez développé une expertise propre!
◾Vous avez un profil intéressant, mais dans un an ou deux, après que nous vous ayons formé aux pratiques de la maison, vous partirez vers d’autres pâturages !

Pourquoi ces personnes font-elles peur aux recruteurs ?

Trois croyances s’expriment ici :
1.La contribution d’une personne est obligatoirement liée à son expertise, tant en matière de formation initiale que le nombre d’années de pratique d’une même fonction, d’un même métier et d’un même secteur d’activité.
2.Le départ non voulu par l’organisation d’un collaborateur est une perte sèche
3.L’organisation n’est pas responsable du départ de collaborateurs aux parcours « atypiques »
◾Première croyance : de multiples études montrent que la performance d’une organisation en environnement complexe est limitée par son niveau d’expertise (plus l’expertise est pointue, moins l’innovation de rupture et l’agilité sont possibles). Si l’expertise est contributrice à la performance, elle est un frein à l’innovation, l’agilité et l’excellence.
◾Deuxième croyance : un collaborateur dit « instable » est riche de ses expériences précédentes et de ses capacités d’adaptation à des environnements. Son processus d’apprentissage aux spécificités de l’organisation est donc relativement cours et les apports concrets de ces expériences pour l’organisation le temps de son passage sont bien réels. La perte ne peut donc se mesurer avec le même étalon que la perte d’un expert. D’ailleurs, j’ai récemment entendu un manager prononcer… « je manque de turn-over dans mon équipe de commerciaux » !
◾Troisième croyance : une personne présentant un parcours atypique à besoin aussi d’une forme de stabilité. Ses besoins fondamentaux ne sont pas hiérarchisés dans le même ordre que la représentation communément et abusivement appelée « Pyramide de Maslow » (Abraham Maslow, bien lui a pris, n’ayant jamais hiérarchisé les besoins fondamentaux sous forme de pyramide). Probablement que sa priorité ira plus facilement à l’endroit de son accomplissement personnel. Il a cependant aussi besoin de sécurité, d’appartenance à un groupe, de reconnaissance des autres. Si l’environnement de travail lui apporte satisfaction (diversité des missions, complexité des sujets à traiter, de nombreuses interactions avec de multiples parties prenantes…), il n’y a donc aucune raison qu’il quitte le navire !

Perspectives…
◾Recruter des experts pour les sujets compliqués et stabiliser ses processus, gagner en « productivité » si cela est nécessaire. Recruter des profils plus « atypiques », agiles, à l’expérience diversifiée pour innover, stimuler les relations entre les parties prenantes, développer l’agilité de l’organisation, son intelligence collective et son modèle d’excellence, de performance globale.
◾Il reste important de fidéliser les expertises stratégiques tout en organisant la diffusion et la consolidation de ces compétences pour limiter le risque et pérenniser l’expertise première de l’entreprise. Créer des partenariats, même ponctuels, avec des collaborateurs plus en clin à changer d’environnement et qui peuvent cependant stimuler l’organisation dans ses processus transverses et apporter de nouveaux ingrédients aux réflexions et décisions stratégiques ainsi qu’aux processus d’innovation et de réalisation en environnements complexes.
◾L’organisation, si elle le souhaite, à la possibilité de fidéliser des collaborateurs dits abusivement aux parcours atypiques. Il est cependant nécessaire qu’elle leur offre les conditions favorables à leur propre épanouissement qui n’obéit pas aux mêmes critères que les collaborateurs recrutés sur une logique de performance individuelle et pour contribuer à des processus plus tayloriens. La fidélité n’est cependant pas forcément une fin en soit, il me semble plus pertinent de raisonner « niveau d’engagement » dans la période de collaboration. Enfin, un collaborateur qui sort de l’organisation en bon terme est aussi un formidable lien et vecteur vivant et crédible de communication des savoirs faire de l’entreprise !

Et si les managers, appelés à évoluer en environnement complexe, se trouvaient-ils parmi la communauté de personnes aux « parcours atypiques » ?

Qu’en pensez-vous ?

Ce contenu a été publié dans Penser les RH autrement ! par Stéphane_Durand  / Illustration www.agence.ucciani-dessins.com